Grila de management Blake și Mouton o mesh managerial este un model de leadership care identifică gradul în care un manager sau lider se concentrează pe sarcini sau oameni, cu cinci combinații diferite ale acestor două aspecte, generând astfel cinci stiluri de leadership.
Anticipând conducerea situațională, teoreticienii managementului Robert Blake și Jane Mouton au concluzionat în 1964 că comportamentul unui lider este derivat din două criterii: o orientare sau interes pentru oameni și o orientare sau interes pentru sarcini. Sau rezultate.
Cunoscută și sub denumirea de grilă de management sau grilă de conducere, grila de gestionare combină aceste două criterii independente, rezultând o grilă 9 × 9, de 81 de puncte sau grade diferite. De la 1 la 9 pentru orientarea către sarcini și de la 1 la 9 pentru orientarea către persoane.
Prin intermediul unui chestionar privind stilul de conducere și management dat fiecărui manager, va fi posibil să se evalueze și să se determine poziția acestora în cadrul grilei de management a lui Blake și Mouton. Astfel, ratingul dvs. se va încadra în unul dintre cele cinci stiluri de conducere sau de management stabilite.
De exemplu, dacă un manager este evaluat cu 3 ca orientare a sarcinii și 7 ca orientare către persoane, poziția sa pe grilă va fi la punctul (3.7). Prin urmare, stilul dvs. de conducere va fi „democratic”.
Grila de management Blake și Mouton vă ajută să vă gândiți la stilul de conducere al unui manager și la efectele sale asupra productivității și motivației echipei lor de lucru..
Indice articol
În conturarea interesului pentru rezultate vs. interesul față de oameni, grila evidențiază modul în care punerea unui accent prea mare pe o zonă în detrimentul celeilalte conduce la rezultate slabe. De asemenea, descurajează să ai doar o jumătate de angajament..
Modelul propune că atunci când interesul pentru oameni și rezultate este ridicat, implicarea și productivitatea angajaților sunt probabil excelente..
În timp ce grila nu abordează complet amestecul dintre stilul de conducere cel mai bun, oferă cu siguranță un punct de plecare excelent pentru gândirea la propria performanță și pentru îmbunătățirea abilităților generale de conducere..
Robert Blake și Jane Mouton au propus o reprezentare grafică a stilurilor de conducere printr-o grilă managerială.
Grila arată două dimensiuni ale comportamentului liderului. Axa Y arată interes pentru oameni, acordând prioritate nevoilor oamenilor. Axa X arată interesul pentru rezultate, care menține programările sarcinilor ajustate.
Fiecare dimensiune are un interval, care merge de la scăzut (1) la înalt (9), creând astfel 81 de poziții diferite în care stilul liderului poate cădea..
Poziția unui manager poate fi oriunde în grilă, în funcție de importanța relativă pe care o acordă oamenilor și rezultate.
Tratamentul orientării către rezultate și orientarea către oameni ca două dimensiuni independente a fost un pas important în studiile de conducere.
Printr-o serie de întrebări despre stilul de conducere și management, poziția din grila de management a lui Blake și Mouton este atribuită în termeni de:
Acesta este gradul (de la înalt = 9, până la scăzut = 1) în care un lider ia în considerare nevoile, interesele și domeniile de dezvoltare personală ale membrilor echipei atunci când decide cel mai bun mod de a îndeplini o sarcină..
Acesta este gradul (de la înalt = 9, până la scăzut = 1) în care un lider pune accentul pe obiective concrete, eficiență organizațională și productivitate ridicată atunci când decide cel mai bun mod de a îndeplini o sarcină..
Blake și Mouton au definit cinci stiluri de conducere pe baza elementelor, așa cum este ilustrat în diagrama de mai jos.
În acest cadran sunt manageri calificați cu interes pentru rezultatele cuprinse între 1 și 5 și un interes pentru persoanele între 1 și 5.
Marea majoritate a managerilor cu un management slab sau care sunt „indiferenți”, nu sunt deloc eficienți.
Cu puțin interes în crearea de sisteme pentru a realiza munca și cu puțin interes în crearea unui mediu de echipă satisfăcător sau motivant, rezultatele vor fi inevitabil dezorganizarea, nemulțumirea și dizarmonia..
În acest cadran sunt manageri calificați, cu un interes pentru rezultatele cuprinse între 5 și 9 și un interes pentru persoanele între 1 și 5.
Cunoscuți și sub numele de manageri autoritari sau „respectarea autorității”, oamenii din această categorie consideră că membrii echipei lor sunt pur și simplu un mijloc de finalizare. Nevoile echipei sunt întotdeauna secundare productivității lor.
Acest tip de manager este autocratic, are reguli, politici și proceduri stricte de lucru și poate privi pedeapsa ca un mod eficient de a motiva membrii echipei..
Această abordare poate genera rezultate impresionante la început, dar moralul și motivația redusă a echipei vor afecta în cele din urmă performanța oamenilor. Acest tip de lider va avea probleme în reținerea personalului performant..
Probabil că aderați la perspectiva Teorii X a motivației. Această teorie presupune că angajații sunt în mod natural nemotivați și nu le place să lucreze..
Se spune că un manager care crede că oamenii sunt motivați la nivel intern și fericiți să lucreze urmează Teoria Y.
Există manageri calificați cu interes pentru rezultate la 5 și un interes pentru oameni la 5.
Un manager la jumătatea drumului sau „status quo” încearcă să echilibreze rezultatele cu oamenii. Cu toate acestea, această strategie nu este atât de eficientă pe cât ar putea părea..
Prin angajamentul continuu, nu reușește să inspire performanțe ridicate sau să satisfacă pe deplin nevoile oamenilor. Rezultatul este că echipa dvs. va oferi probabil performanțe mediocre..
În acest cadran sunt manageri calificați, cu un interes pentru rezultatele cuprinse între 1 și 5 și un interes pentru persoanele între 5 și 9.
Stilul de management al clubului sau „acomodant” este mai preocupat de nevoile și sentimentele membrilor echipei tale. Să presupunem că, atâta timp cât sunt fericiți și în siguranță, vor lucra din greu..
Ceea ce tinde să rezulte este un mediu de lucru foarte distractiv și relaxat. Cu toate acestea, productivitatea suferă de o lipsă de direcție și control.
În acest cadran sunt manageri calificați, cu un interes pentru rezultatele cuprinse între 5 și 9 și un interes pentru persoanele între 5 și 9.
Conform modelului Blake și Mouton, managementul echipei este cel mai eficient stil de conducere. Îi arată unui lider că este pasionat de meseria sa și face tot ce poate pentru oamenii cu care lucrează.
Managerii de echipă sau „sănătoși” sunt dedicați misiunii și obiectivelor companiei. Își motivează personalul de raportare și lucrează din greu pentru ca oamenii să se străduiască să ofere rezultate excelente.
În plus, sunt figuri inspiratoare care au grijă de echipa lor de lucru. Cineva condus de un manager de echipă se simte respectat și împuternicit și se angajează să-și atingă obiectivele.
Atunci când oamenii sunt angajați și interesați de succesul organizației, nevoile lor și nevoia de rezultate coincid.
Acest lucru creează un mediu bazat pe încredere și respect, ducând la satisfacție ridicată, motivație și rezultate excelente..
Managerii de echipă adoptă probabil abordarea Teorii Y a motivației, așa cum am menționat mai sus..
Blake și colegii săi au adăugat încă două stiluri de conducere după moartea lui Mouton în 1987. Niciunul nu apare pe grilă din motivele explicate mai jos..
Un manager paternalist va sări între stiluri de club și managementul sarcinilor. Acest tip de lider poate fi de sprijin și încurajator, dar își va proteja și propria poziție. Managerii paternalistici nu apreciază pe nimeni care le pune la îndoială gândirea.
Acest stil ar putea apărea oriunde în cadrul grilei. Managerii oportunisti își pun propriile nevoi pe primul loc, adoptând orice stil de rețea îi avantajează. Vor reuși pe alții să obțină ceea ce vor.
Grila de management sau leadership este folosită pentru a ajuta managerii să-și analizeze propriile stiluri de leadership printr-o tehnică cunoscută sub denumirea de training de grilă..
Acest lucru se realizează prin administrarea unui chestionar care îi ajută pe manageri să identifice cum se descurcă în ceea ce privește interesul lor pentru rezultate și pentru oameni. Instruirea vizează practic ajutarea liderilor să atingă starea ideală de 9, 9.
Este important să înțelegem stilul de conducere sau de conducere al managerilor. Astfel, pot fi identificate modalitățile de a atinge poziția dorită de manager de echipă..
Se face o listă cu cinci sau șase situații recente în care managerul era lider. Pentru fiecare situație, este plasat pe grilă, în funcție de locul în care se crede că se potrivește.
Unele chestionare de conducere de autoevaluare ar trebui utilizate pentru a ajuta la detectarea trăsăturilor.
Abordarea actuală ar trebui respectată. Vă mulțumiți cu gestionarea „la jumătatea drumului”, deoarece este mai ușor decât să realizați mai mult? Trebuie să vă gândiți dacă acest stil se potrivește situației în care vă aflați..
Dacă vă simțiți prea orientat către rezultate, puteți încerca să implicați membrii echipei în rezolvarea creativă a problemelor. De asemenea, îmbunătățiți modul în care comunicați cu ei sau lucrați la abilitățile de îndrumare.
Dacă aveți tendința să vă concentrați prea mult pe oameni, acest lucru poate însemna că trebuie să fiți mai clar în planificarea și verificarea progresului proiectului sau să îmbunătățiți luarea deciziilor.
Performanța trebuie monitorizată continuu și trebuie observate situațiile în care se strecoară în vechile obiceiuri.
Stilul de management al echipei este adesea cea mai eficientă abordare. Cu toate acestea, există situații care necesită mai multă atenție într-o zonă decât alta..
De exemplu, dacă compania se află în mijlocul unei fuziuni sau a unei alte modificări semnificative, atunci poate fi acceptabil să punem un accent mai mare pe oameni decât rezultatele, îndrumându-i și reasigurându-i într-un moment potențial dificil..
În mod similar, într-o situație de urgență, dificultăți economice sau risc fizic, interesul pentru oameni poate fi pus deoparte, cel puțin pe termen scurt, pentru a obține rezultate bune și eficiență..
Nimeni nu a comentat acest articol încă.