A structura organizațională sau modelul organizațional Este una care definește o companie prin cadrul său referențial, care include linii de autoritate, comunicații, atribuții și alocarea resurselor. Determină modul în care activitățile (atribuirea sarcinilor, coordonarea și supravegherea) sunt direcționate către atingerea obiectivelor.
Organizațiile trebuie să fie eficiente, flexibile și inovatoare pentru a obține un avantaj competitiv durabil. Structura organizațională poate fi, de asemenea, considerată ca fereastra de vizualizare sau perspectiva prin care indivizii își privesc organizația și mediul..
O organizație poate fi structurată în mai multe moduri diferite, în funcție de obiectivele sale. Structura unei organizații va determina modalitățile în care aceasta va funcționa și funcționa. Modelul organizațional permite atribuirea explicită a responsabilităților pentru îndeplinirea diferitelor funcții și procese către diferite entități.
Aceste entități pot fi o sucursală, un departament, o echipă de lucru sau o persoană fizică. Structura organizațională afectează acțiunea organizațională, oferind platforma pe care se bazează procedurile de operare și sarcinile standardizate.
De asemenea, determină ce persoane pot participa la procesele de luare a deciziilor și, prin urmare, în ce măsură punctele lor de vedere vor modela acțiunile care urmează să fie desfășurate de organizație. Acest model este condus de obiectivele organizației și servește drept context în care operează procesele și se desfășoară activitatea..
Modelul ideal depinde de natura afacerii și de provocările cu care se confruntă. La rândul său, modelul determină numărul de angajați necesari și setul de competențe necesar. Liderii de afaceri revizuiesc în mod regulat modelul organizațional pentru a se asigura că susține obiectivele strategice și misiunea lor.
De asemenea, au grijă ca procesele să răspundă la standardele industriei. Ei controlează faptul că respectă cerințele privind munca, siguranța, sănătatea și alte cerințe.
Indice articol
Pentru a funcționa eficient, o companie are nevoie de un sistem formal de luare a deciziilor, de comunicare și de finalizare a sarcinilor, care să corespundă nevoilor companiei..
Fiecare structură a companiei trebuie să aibă un cadru stabilit care definește ierarhia. Structura ar trebui să definească în mod clar fiecare post, precizând în mod explicit rolul postului respectiv, domeniul de aplicare și conducerea superioară la care se referă rolul.
Ar trebui să fie bine documentat și ușor accesibil tuturor angajaților, pentru a evita ca oamenii să se confunde cu privire la sarcinile și rolurile lor sau să petreacă timp pe sarcini care nu sunt la îndemâna lor..
O structură organizațională bună va stabili o ierarhie de comunicare care determină modul în care personalul comunică între ei în diferite situații..
Acesta va descrie modul în care sarcinile sunt delegate și comunicate angajaților, modul în care angajații mențin conducerea actualizată cu privire la sarcini și modul în care raportează sau depun reclamații cu privire la probleme.
O structură de comunicare ideală va avea un lanț de comandă documentat pentru a ghida angajații în interacțiunile lor zilnice..
O structură clară de comunicare permite conducerii să îmbunătățească interacțiunile în companie.
Fiecare companie trebuie să aibă o viziune. Servește ca bază pentru stabilirea obiectivelor și obiectivelor companiei.
Trebuie să definiți clar ceea ce reprezentați, ce doriți să realizați și limitele dvs. morale și etice. Viziunea trebuie să fie concisă și să ofere direcție afacerii. Structura organizatorică trebuie creată pe baza viziunii companiei.
Departamentalizarea specifică modul în care o companie grupează diferite fragmente ale organizației sale. De exemplu, un model organizațional funcțional grupează joburile după funcții, cum ar fi vânzările, marketingul, producția și serviciul pentru clienți..
O organizație divizionară este grupată în funcție de geografie, cum ar fi o regiune estică și vestică. Alte forme de departamentare includ departamentarea în funcție de client, produs sau piață.
Specializarea muncii, cunoscută și sub numele de diviziune a muncii, este nivelul la care sarcinile specifice din cadrul unei companii sunt împărțite în locuri de muncă individuale.
Când specializarea locurilor de muncă este extinsă, o companie poate atribui unei persoane o sarcină ca parte a unui proiect mai mare. Acest tip de mediu creează deseori sarcini mai mici și mai repetitive.
Numit și lanț de comandă, se referă la linia de autoritate a unei organizații, care detaliază cine raportează cui.
În raport cu ierarhia autorității este domeniul de control. Se referă la numărul de persoane dependente asupra cărora managerii au autoritate.
Structurile organizaționale descentralizate răspândesc responsabilitățile de luare a deciziilor către managerii de nivel inferior și unii angajați non-manageriali.
Pe de altă parte, un model organizațional centralizat păstrează responsabilitățile de control și luare a deciziilor aproape de vârful companiei..
Cu toate acestea, dacă o organizație este centralizată sau descentralizată poate depinde de diferite elemente, cum ar fi numărul de niveluri ierarhice pe care le are compania sau gradul în care o companie este dispersată geografic..
O organizație simplă are o structură organizațională flexibilă, în general condusă de antreprenori cu mentalitate antreprenorială. Companiile nou-înființate, administrate de proprietarii lor, exemplifică acest tip de organizație.
Idealurile, energia și entuziasmul de perspectivă sunt puncte forte. Posibile dezavantaje sau riscuri au o structură limitată, o disciplină slabă în sarcină, ineficiență în controlul managementului dacă nu se pune accent pe definirea proceselor de lucru.
Acest tip de organizație are o structură simplă și plană. Se compune dintr-o unitate mare cu unul sau câțiva manageri. Organizația este relativ informală și nestructurată.
Când companiile mari se confruntă cu condiții ostile, pot reveni la această structură pentru a menține un control strict din partea de sus.
Cu toate acestea, pe măsură ce organizațiile cresc, această structură poate fi inadecvată, deoarece factorii de decizie pot deveni atât de copleșiți încât încep să ia decizii slabe..
Henry Mintzberg a numit o organizație extrem de birocratică „mașină”. Agențiile guvernamentale și alte tipuri de mari corporații întruchipează acest stil..
Organizarea utilajelor este definită de standardizarea sa. Munca este foarte formalizată, există multe proceduri, luarea deciziilor este centralizată, iar sarcinile sunt grupate pe departamente funcționale.
Locurile de muncă sunt clar definite; există un proces formal de planificare cu bugete și audituri, iar procedurile sunt revizuite periodic pentru a verifica eficacitatea acestora.
Toate liniile funcționale se ridică la vârf, permițând managerilor de top să mențină controlul centralizat. Aceste organizații pot fi foarte eficiente.
Tipul de organizație profesională are un nivel similar de birocrație cu tipul de mașini. Cu toate acestea, se caracterizează printr-un grad ridicat de cunoștințe profesionale.
Acești lucrători instruiți tehnic au deseori abilități specializate și autonomie în munca lor. Acest lucru permite o luare a deciziilor mai descentralizată decât cea care predomină în tipul de mașini.
Diferența esențială cu organizațiile de utilaje este că organizațiile profesionale depind de profesioniști foarte pregătiți care solicită controlul propriei lor munci..
Această structură este tipică atunci când organizația conține un număr mare de lucrători ai cunoștințelor. Acesta este motivul pentru care este obișnuit în locuri precum universități, firme de contabilitate și firme de avocatură..
Dezavantajul clar al structurii profesionale este lipsa de control pe care o pot avea conducătorii superiori, deoarece autoritatea și puterea sunt distribuite prin ierarhie.
O structură divizionară este comună în corporațiile mari cu mai multe unități de afaceri. Companiile își împart afacerile și produsele în divizii pentru a promova gestionarea specifică a fiecărei divizii.
Controlul centralizat este comun în acest format, vicepreședinții divizionari supraveghind toate fațetele muncii din cadrul diviziilor respective..
Acest tip de structură se va găsi în organizații mari, mature, care au o varietate de mărci, produc o gamă largă de produse sau operează în diferite regiuni geografice..
Avantajul cheie al unei structuri divizionare este că permite managerilor de linie să aibă mai mult control și responsabilitate decât într-o structură de mașină..
Prin luarea deciziilor descentralizate, conducerea centrală de top se poate concentra pe planuri strategice „globale”..
O slăbiciune majoră este duplicarea resurselor și activităților care însoțesc o structură divizionară. În plus, diviziunile pot tinde să intre în conflict, deoarece fiecare trebuie să concureze pentru resursele limitate alocate de sediu..
În noile industrii, companiile trebuie să inoveze și să funcționeze pe o ad-hoc a supravietui. Avantajul clar al adhocrațiilor este că acestea mențin o bază de talente. Oamenii pot fi atrași din acest grup oricând pentru a rezolva problemele și a lucra într-un mod extrem de flexibil..
Lucrătorii se deplasează adesea de la echipă la echipă pe măsură ce proiectele sunt finalizate și sunt dezvoltate proiecte noi. Adhocrațiile pot răspunde rapid la schimbări, adunând experți calificați capabili să facă față noilor provocări.
Pot exista multe conflicte atunci când puterea și autoritatea sunt ambigue. A face față unor schimbări atât de rapide este stresant pentru lucrători, ceea ce face dificilă găsirea și reținerea talentelor.
Henry Mintzberg, în cartea sa Structura organizațiilor, a prezentat această diagramă ca o modalitate de a explica ce face o organizație:
Influența relativă a acestor elemente unul asupra celuilalt are un impact semnificativ asupra naturii organizației. Mintzberg susține că fiecare element va avea un mijloc preferat de coordonare.
De exemplu, vârful strategic va încerca să se coordoneze prin supraveghere directă și va fi deosebit de important în organizațiile mai mici cu structuri mai simple..
Linia de mijloc va căuta să standardizeze rezultatele, în timp ce tehnostructura va încerca să standardizeze procesele de lucru. Nucleul operațional va încerca să standardizeze abilitățile.
Modelul organizațional al lui Mintzberg ilustrează, de asemenea, un principiu important al structurii organizaționale: separarea conducerii și a administrației..
Datorită acestei separări, persoanele care decid misiunea și direcția generală a organizației (cu excepția cazului în care este o organizație foarte mică) sunt diferite de cele care gestionează implementarea planurilor și controlul ulterior al operațiunilor pentru a se asigura că obiectivele sunt îndeplinite. întâlnit..
Modelul organizațional Mintzberg, denumit și modelul cu cinci elemente al organizației Mintzberg, împarte compania în următoarele elemente de bază:
În partea de sus a organizației există un vârf strategic, al cărui obiectiv este să se asigure că organizația își îndeplinește misiunea și gestionează relația cu mediul său.
Conducerea superioară (vârful strategic) va stabili strategii și politici organizaționale pe termen lung prin care vor fi atinse obiectivele.
Persoanele care alcătuiesc vârful - de exemplu, directorul executiv - sunt responsabile față de proprietari, agenții guvernamentale, sindicate, comunități etc..
Sub vârf se află linia de mijloc, care este un grup de manageri de mijloc responsabili de transformarea obiectivelor strategice generale și a planurilor vârfului strategic în planuri de acțiune operaționale detaliate..
Aceste planuri operaționale de acțiune vor fi realizate de lucrători, specificând responsabilitățile manageriale pentru anumite sarcini și modul în care vor fi alocate resursele..
Acești manageri intermediari vor fi, de asemenea, responsabili pentru supravegherea activităților și luarea de măsuri pentru a se asigura că resursele sunt utilizate în mod eficient și eficient pentru a atinge obiectivele organizației..
Pe măsură ce organizațiile cresc și devin mai complexe, ele dezvoltă un grup separat de oameni cărora le pasă de cel mai bun mod de a face o treabă..
Acestea specifică criteriile de ieșire (de exemplu, standardele de calitate) și se asigură că personalul deține abilitățile adecvate (organizarea programelor de formare). Acest grup de analiști este menționat de Mintzberg ca tehnostructură.
Tehnostructura este alcătuită din persoane și echipe cheie care lucrează în funcții precum resurse umane, instruire, finanțe și planificare..
Mintzberg afirmă că există mai multe roluri aici. Analiștii decid cele mai bune modalități de a-și face treaba și caută să standardizeze abilitățile. Planificatorii decid produsele și definesc cerințele de calitate.
Organizația adaugă și alte funcții administrative care furnizează servicii; de exemplu, consiliere juridică, relații publice, cafenea etc. Aceștia sunt personalul de sprijin.
Personalul de sprijin lucrează în funcții precum cercetare și dezvoltare, relații publice și servicii juridice. Produsele sale nu contribuie direct la scopurile principale ale organizației, dar activitățile sale contribuie la eficiența și eficacitatea vârfului strategic, a liniei de mijloc și a nucleului operațional..
În cele din urmă, în partea de jos a organizației se află nucleul operațional. Aceștia sunt oamenii care fac munca de bază în producerea produselor sau furnizarea serviciilor..
Nimeni nu a comentat acest articol încă.