calitate totală (Managementul calității totale) constă în eforturile unei întregi organizații de a instala și de a crea un climat permanent în care angajații își îmbunătățesc continuu capacitatea de a furniza produse și servicii pe care clienții le găsesc de o valoare deosebită.
Este procesul continuu de reducere sau eliminare a erorilor în producție, simplificarea gestionării lanțului de aprovizionare, îmbunătățirea experienței clienților și asigurarea faptului că angajații sunt la curent cu pregătirea lor..
Accentul procesului este îmbunătățirea calității produselor unei organizații, inclusiv a bunurilor și serviciilor, prin îmbunătățirea continuă a practicilor interne.
Calitatea totală are ca scop responsabilizarea tuturor părților implicate în procesul de producție pentru calitatea generală a produsului sau serviciului final..
A fost dezvoltat de William Deming, un consultant de management a cărui activitate a avut un impact major asupra producției japoneze. Deși calitatea totală are multe în comun cu procesul de îmbunătățire Six Sigma, nu este același lucru.
Indice articol
Calitatea totală se concentrează pe asigurarea faptului că reglementările interne și standardele de proces reduc erorile. Pe de altă parte, Six Sigma încearcă să reducă defectele.
„Total” subliniază faptul că toate celelalte departamente în afară de producție, precum contabilitate și finanțe, vânzări și marketing, proiectare și inginerie, sunt necesare pentru a-și îmbunătăți operațiunile..
Directorii trebuie să gestioneze în mod activ calitatea prin finanțare, instruire, personal și stabilirea obiectivelor.
Deși nu există o abordare larg acceptată, eforturile de calitate totală se bazează în mare măsură pe instrumente și tehnici de control al calității dezvoltate anterior..
Calitatea totală sa bucurat de o atenție largă la sfârșitul anilor 1980 și începutul anilor 1990, înainte de a fi umbrită de ISO 9000, Lean Manufacturing și Six Sigma.
În 1911, Frederick Taylor a publicat Principiile managementului științific. Unul dintre conceptele lui Taylor era că sarcinile erau clar definite și îndeplinite în condiții standard.
Inspecția a fost una dintre aceste sarcini și a fost menită să se asigure că niciun produs defect nu a părăsit fabrica. O idee importantă care a apărut în urma inspecției a fost de a preveni defectele, ducând la controlul calității.
A fost introdus pentru a detecta și rezolva probleme de-a lungul unei linii de producție pentru a evita fabricarea produselor defecte.
Teoria statistică a jucat un rol important în acest domeniu. În anii 1920, W. Shewhart a dezvoltat aplicarea metodelor statistice pentru managementul calității.
El a arătat că o variație a procesului de producție duce la o variație a produsului. Prin urmare, prin eliminarea variațiilor în proces, există un standard bun al produsului final..
În anii 1940, produsele japoneze erau percepute ca fiind de calitate slabă. Liderii industriali japonezi au recunoscut această problemă și au căutat să fabrice produse de înaltă calitate..
Au invitat niște guru de calitate, precum Deming, Juran și Feigenbaum, pentru a învăța cum să atingă acest obiectiv. Ei și-au luat sfatul și, în anii 1950, controlul calității s-a dezvoltat rapid, devenind subiectul principal al managementului japonez..
Cercurile de calitate au început la începutul anilor 1960. Acestea sunt grupuri de lucrători care discută despre îmbunătățirile la locul de muncă, făcând prezentări către conducere cu ideile lor..
Un rezultat al cercurilor de calitate a fost motivația angajaților. Lucrătorii au simțit că sunt implicați și au fost, de asemenea, auziți.
Un alt rezultat a fost ideea de a îmbunătăți nu numai calitatea produselor, ci și toate aspectele organizaționale. Acesta a fost începutul ideii de calitate totală.
Termenul „calitate totală” a fost folosit pentru prima dată în 1969 într-un articol al Feigenbaum la prima conferință internațională privind controlul calității de la Tokyo..
Ishikawa a discutat, de asemenea, despre „controlul total al calității” în Japonia. Prin explicația sa, aceasta însemna controlul calității în întreaga companie, implicând pe toată lumea, de la conducerea superioară la lucrători..
În anii 1980 și 1990, a început calitatea totală, cunoscută și sub numele de Managementul Calității Totale (TQM). Companiile occidentale au început să-și prezinte propriile inițiative de calitate.
În 1988, Premiul Malcolm Baldrige a fost dezvoltat în Statele Unite. A reprezentat primul model de management al calității clar definit și recunoscut la nivel internațional.
În 1992, un model similar a fost dezvoltat de Fundația Europeană pentru Managementul Calității. Acest model de excelență este cadrul pentru premiul european pentru calitate.
Când utilizați TQM, este extrem de important să ne amintim că numai clienții determină nivelul de calitate.
Numai clienții determină, prin evaluarea sau măsurarea satisfacției lor, dacă eforturile au contribuit la îmbunătățirea continuă a calității și serviciilor produsului.
Angajații sunt clienți interni ai unei organizații. Participarea angajaților la dezvoltarea produselor sau serviciilor unei organizații determină astfel în mare măsură calitatea acestora.
Trebuie creată o cultură în care angajații să se simtă implicați în organizație și în produsele și serviciile sale..
Gestionarea procesului este o parte fundamentală a managementului calității totale. Procesele sunt principiul director și oamenii susțin aceste procese pe baza obiectivelor de bază, legate de misiunea, viziunea și strategia companiei.
Este important să aveți un sistem de organizare integrat care poate fi, de asemenea, modelat.
De exemplu, ISO 9000 sau un sistem de calitate al companiei pentru a înțelege și gestiona calitatea produselor unei organizații.
Un plan strategic ar trebui să cuprindă integrarea și dezvoltarea calității, pe lângă dezvoltarea sau serviciile unei organizații.
Luarea deciziilor în cadrul organizației ar trebui să se bazeze numai pe fapte și nu pe opinii, cum ar fi interesele și emoțiile personale. Datele ar trebui să susțină acest proces decizional.
O strategie de comunicare ar trebui formulată astfel încât să fie în concordanță cu misiunea, viziunea și obiectivele organizației.
Această strategie include, la toate nivelurile din cadrul organizației, canalele de comunicare, capacitatea de a măsura eficacitatea, oportunitatea etc..
Prin utilizarea instrumentelor de măsurare adecvate și a gândirii inovatoare și creative, vor fi inițiate și implementate propuneri de îmbunătățire continuă, astfel încât organizația să se poată dezvolta la un nivel mai înalt de calitate..
Practica a arătat că există o serie de etape de bază care contribuie la desfășurarea cu succes a calității totale în cadrul unei organizații. Aceste etape sunt:
Dacă o companie dorește să fie cunoscută pentru calitatea sa, trebuie să înceapă prin definirea „calității”. Livrarea unui produs sau serviciu este fără erori? Este o rentabilitate mai mare a investiției pentru clienți?
Inițiativele de calitate totală trebuie să poată fi acționate și măsurate. Identificarea factorilor critici de succes, precum satisfacția clienților și cota de piață, permite companiilor să își alinieze acțiunile cu obiectivele lor.
La TQM, satisfacția clienților nu se limitează la un singur departament. Nici nu este responsabilitatea exclusivă a conducerii. Toți angajații contribuie la cauză.
Companiile ar trebui să informeze angajații cu privire la rolurile lor și să solicite contribuția lor înainte de a planifica orice abordare.
După ce o companie decide asupra îmbunătățirii dorite, cum ar fi creșterea scorului de satisfacție a clienților, ia măsuri precum:
- Definiți problema: clienții sunt nemulțumiți.
- Colectare de date conexe: răspunsuri la sondajul clienților din ultimele trei luni.
- Găsirea cauzei principale: clienții așteaptă prea mult la telefon pentru service.
Calitatea totală vă ajută să abordați problemele în mod sistematic și să profitați de oportunități urmând acești pași:
- Dezvoltă o soluție: direcționează automat apelurile către următorul reprezentant disponibil al serviciului pentru clienți.
- Alegerea unei măsurători: timp de așteptare pentru clienți.
- Implementați modificarea: începeți rutare automată a apelurilor.
Companiile pot evalua eficacitatea inițiativelor TQM prin compararea datelor înainte și după modificări..
Dacă direcționarea automată a apelurilor către următorul reprezentant de service disponibil are succes, atunci compania ar trebui să aibă timp de așteptare mai scurt pentru clienți. Scorurile de satisfacție ar trebui, de asemenea, să crească.
O companie poate realiza beneficii pe termen lung prin documentarea rezultatelor inițiativelor de succes TQM și partajarea acestora între organizații..
Procesul utilizat pentru creșterea scorurilor de satisfacție a clienților ar putea fi astfel aplicat altor probleme, pe baza lecțiilor învățate..
La Ford Motor Company, sloganul lor este „Ford are o idee mai bună”. În anii 1980, când practicile TQ erau largi, sloganul „Calitatea este locul de muncă numărul 1” avea mai mult sens..
Atunci când calitatea totală a fost folosită pentru prima dată la Ford, aceasta a fost începută printr-o societate mixtă.
Prin parteneriatul cu ChemFil, o divizie a PPG Industries, Ford a dorit să producă produse de calitate mai bună, cu un mediu de lucru stabil pentru forța de muncă, un management eficient și profitabilitate..
În anii 1990, „Calitatea este locul de muncă numărul 1” a devenit „Oameni de calitate, produse de calitate”.
Cu furnizorul de vopsea ChemFil, procesul de vopsire a fost dezvoltat, asigurându-se astfel că un produs de calitate care satisface nevoile clienților se va traduce în succes financiar..
TQM a însemnat că procesele au fost strict urmărite la toate nivelurile de producție, fiind în mod constant dezvoltate și îmbunătățite, în principal prin sondaje de satisfacție a clienților..
Calitatea totală a schimbat risipa Ford și lipsa de calitate la multe niveluri. Începând din 2008, rata de reparații a garanției pentru Ford a scăzut cu 60%.
Procesul de inginerie și analiză a proiectului a făcut posibilă apariția unor probleme, care anterior nu ar fi apărut până la lansarea produselor.
Sistemul de calitate al companiei este crucial pentru identificarea și corectarea problemelor din cadrul unității de producție..
A fost implementat la fiecare fabrică, inclusiv grupuri multifuncționale de ingineri, manageri de uzină și specialiști în producție, toți experți în rezolvarea problemelor.
Mercadona este un exemplu remarcabil de management al calității totale, deoarece compania a dezvoltat modelul cu o serie de caracteristici care sunt practic unice.
În 1981, Juan Roig, fiul fondatorului companiei, a preluat controlul asupra companiei, transformând-o din a fi un lanț mic în Valencia, într-o companie mare..
Această expansiune a coincis cu creșterea globală a sectorului supermarketurilor din Spania. Această creștere a atras apoi alți concurenți europeni să intre în Spania.
În anii 1990, sectorul supermarketurilor din Spania a fost concentrat în lanțuri conduse de multinaționale străine. În consecință, concurența a crescut și marjele s-au restrâns.
Pentru a face față acestei situații, Mercadona a ajustat prețurile pe care le-a plătit furnizorilor și a lansat, de asemenea, campanii publicitare pentru a-și promova produsele. Cu toate acestea, această abordare nu a produs rezultatele scontate..
În încercarea de a schimba toate dinamica sectorului, în 1993 Roig a decis să implementeze modelul de management al calității totale. Strategia de afaceri a Mercadona a fost rezumată în deviza: „Prețuri întotdeauna mici”.
Mercadona și-a redus cheltuielile de publicitate, și-a anulat toate ofertele și a promis că va vinde întotdeauna la prețuri mici.
A început să-și schimbe relația cu furnizorii, trecând de la un negociator dificil la o companie loială furnizorilor săi.
Conducerea consideră că modelul TQM a fost cheia realizării cifrelor anuale de creștere de 25,2% și a rezultatelor financiare impresionante ale companiei..
Mercadona și-a orientat întregul model de afaceri către satisfacția totală a clienților. Prin urmare, rolul conducerii și al întregii organizații este de a servi clienții..
Respectați o politică de prețuri scăzute, eliminând reducerile și promoțiile. De asemenea, el menține un dialog constant cu clientul.
În loc să ofere un număr mare de mărci, încearcă să acopere toate nevoile consumatorilor.
Compania selectează și recomandă produse pe baza calității și a prețului lor scăzut. Acest lucru garantează autenticitatea conținutului său, locul de origine și data de expirare..
Forța de muncă a Mercadona este un alt pilon al modelului TQM. Este vorba de a determina lucrătorii să se adapteze la un mediu de lucru în care calitatea este cea mai mare prioritate.
Înainte de a începe munca, ei primesc nouă săptămâni de instruire cu privire la modelul TQM și la cultura Mercadona.
Nimeni nu a comentat acest articol încă.